4.1 ALCANCE
ISO 20000-1 es la especificación formal y define los requisitos que tiene que cumplir una organización para proporcionar servicios gestionados de una calidad aceptable a los clientes. Su alcance incluye:(fig.1)
- requisitos para un sistema de gestión
- planificación e implantación de la gestión del servicio
- planificación e implantación de servicios nuevos o cambiados
- proceso de prestación de servicios
- procesos de relaciones
- procesos de resolución
(fig.1)
La norma ISO 20000 no es un proyecto que se instala y se consigue el objetivo deseado, realmente la norma ISO 20000 se centra en una gestión de los servicios orientada al negocio y basada en una estrategia de mejora continua, por lo que su adopción es más un cambio cultural y de las formas de trabajar que un proyecto con un inicio y un fin. Si la organización decide adoptar como referencia la norma ISO 20000, podrá beneficiarse para conseguir de forma clara y guiada una gestión del servicio de alta calidad, independientemente de que finalmente decidan no solicitar formalmente la certificación. Los principales pasos para realizar una exitosa adopción de la norma ISO 20000 se centran en conocer la documentación, analizar la situación actual, planear la mejora del servicio y realizar un seguimiento y mejora continua
4.2 REQUISITOS DE UN SISTEMA DE GESTION
Dirigir y hacer funcionar una organización satisfactoriamente requiere gestionar de una manera sistemática y visible. El éxito puede derivarse de implementar y mantener un sistema de gestión que sea diseñado para mejorar continuamente las prestaciones por medio de identificar las necesidades de todas las partes interesadas. Gestionar una organización incluye gestionar la calidad entre otras disciplinas de gestión.
El sistema de gestión de la calidad de una organización es una parte importante del sistema de gestión global. Las organizaciones deberían definir sus sistemas y los procesos contenidos dentro de ellos para facilitar que los sistemas y procesos sean claramente entendidos, administrados y mejorados. La gestión debería asegurar la efectiva operación y control de los procesos y las mediciones y datos usados para determinar el funcionamiento satisfactorio. 
En esta Norma Internacional se presenta la recomendación detallada sobre el contenido e implantación de un sistema genérico de gestión de la calidad, para ser usada selectivamente por la dirección de una organización en su búsqueda de la mejora de las prestaciones. La dirección de la organización debería realizar un seguimiento cercano del movimiento hacia la mejora de las prestaciones. Las actividades y procesos que pueden conducir a la mejora de las prestaciones deberían ser descritos y definidos por la dirección.
El seguimiento de esas actividades o procesos pueden posibilitar la evaluación del estado de mejora de la organización sobre una base continua. La autoevaluación puede también usarse para evaluar la mejora. En los anexos A y 6 se dan metodologías para autoevaluación y procesos de mejora. (fig2)
Los requisitos para documentación y registros pueden provenir de:
Requisitos contractuales de los clientes u otras partes interesadas, Aceptación de normas internacionales, nacionales, regionales y de sector industrial, Requisitos legislativos y reglamentarios relevantes, Decisiones de la organización.(fig3)
(fig.3)
Uso de los principios de gestión de la calidad
Cada apartado principal en esta Norma Internacional está basada en los ocho principios de gestión de la calidad de la serie ISO 9000, siguientes:
a) Organización enfocada al cliente - las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes
b) Liderazgo - los lideres establecen unidad de propósito, dirección y el ambiente interno de la organización. Ellos crean el ambiente en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en la logro de los objetivos de la organización
c) Participación del personal - el personal, con independencia del nivel de la organización en el que se encuentre, es la esencia de una organización y su total implicación posibilita que sus capacidades sean usadas para el beneficio de la organización
h) Relación mutuamente beneficiosa con el suministrador - las relaciones mutuamente beneficiosas entre la organización y sus suministradores intensifica la capacidad de ambas organizaciones para crear valor.
4.3 PLANIFICACION E IMPLEMENTACION DE LA GESTION DE LOS SERVICIOS
Literalmente es posible encontrar la definición que plantea que integrar significa entrar a formar parte de un todo, conformando las partes que faltan, articulándolos mediante acciones conjuntas.
También se ha definido la integración, como imaginario proceso evolutivo por el cual sistemas menos ordenados dan lugar a sistemas mas ordenados, lo cual resulta en niveles de complejidad cada vez mayores.
En la terminología organizacional se entiende por integración a la unificación y optimización de procesos que busquen la eficiencia y la eficacia de una organización.
De lo planteado se deriva la idea de que integrar supone el esfuerzo coordinado, la planeación conjunta, entre los que conforman el grupo, para lo cual son necesaria acciones con fines específicos, que para medir su grado de concreción es necesario evaluar las acciones como tareas, es decir el término integrar, está muy relacionado con dos niveles básicos: acción-evaluación.
por medio de este ejemplo podemos ver como se debe de coordinar la gestion:(fig.4)
(fig.4)
En la economía clásica se hablaba de la especialización del trabajo como herramienta para alcanzar la mayor productividad, sin embargo en el entorno moderno se ha demostrado que la mejor forma de obtener eficiencia y eficacia en la productividad, lejos de la especialización se encuentra en la integración de los procesos, en la integrabilidad de las personas y en las soluciones integrales.
El termino integrar es parte activa de las economías modernas, y en el enfoque hacia el proceso de dirección es aun mas importante, ya que la calidad en una organización se encuentra en función de la optimización. Es decir hacer que todo funcione de una forma en la que se minimicen los recursos y se maximicen las utilidades.
2.- ¿Integrar a qué niveles?. De todo lo anterior se deriva, que si analizamos la planificación como un proceso, debe existir una integración entre todos los elementos que la componen (planificación estratégica, planificación anual y presupuestos), con vista a lograr la eficiencia y efectividad que demanda este proceso en la actualidad.
Según los expertos, las causas de la no integración de estos niveles esta dado en el exceso de centralización en la toma de decisiones, predominio de la atención de los dirigentes a la gestión operativa, escasa participación de los dirigentes en la formulación e implantación de las estrategias, la falta de integración conceptual, necesidad de integrar la ejecución y el control desde la fase de formulación en el ciclo funcional de dirección, insuficiente preparación de los dirigentes, ausencia de la identificación de las variables que influyen en la efectividad de la ejecución de la implantación y escasas herramientas relacionadas con la implantación.
Los principales requisitos de un sistema de gestión se categorizan en los siguientes temas:
Los principales requisitos de un sistema de gestión se categorizan en los siguientes temas:
Ø Definición de las Políticas Ø Planificación.Ø Aplicación y operacionesØ Evaluación del desempeñoØ Mejora.Ø Revisión por la dirección.
El primer requisito es el compromiso de la alta dirección, puesto de manifiesto en la o las políticas estratégicas, es decir se trata de una declaración autorizada por la alta dirección de la organización, de sus intenciones y principios, que establece sus objetivos estratégicos, además incluye el compromiso de mejora continua.
El segundo requisito, corresponde con la planificación, que no es más que planificar como se van a poner en práctica las políticas. En la planificación la organización deberá identificar todos los aspectos relacionado con sus actividades, productos y servicios, así como evaluar impactos y riesgos, planificar contingencias con el fin de prevenir o mitigar las consecuencias negativas, establecer sus objetivos y que estos sean medibles.
La alta dirección de la organización deberá además crear un grupo de trabajo con funciones, responsabilidades y autoridad para garantizar que se establezca, aplique y mantenga todos los requisitos contenidos en la norma.(fig.5)
Ejemplo:
Ejemplo:
(fig.5)
El requisito aplicación y operación, incluye todo aquello que pondremos en práctica para asegurar el cumplimiento de la política, compromisos adquiridos y cumplimiento de los objetivos estratégicos, es decir personal competente, recursos e infraestructura, documentación necesaria para el control y comunicación entre los diversos niveles y funciones de la organización, todo en función del logro de los objetivos.
La evaluación del desempeño es el principio mediante el cual a través del análisis de los datos se puede hacer el monitoreo y medición de los resultados de la organización para determinar hasta que punto se cumple lo planificado. Es en este principio donde se verifica que el “hacer” va en la dirección correcta para los intereses de la organización.
El principio de mejora se basa en la revisión y actualización constante de posibles situaciones negativas, su importancia radica en que con su aplicación se puede mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización.
El principio de mejora se basa en la revisión y actualización constante de posibles situaciones negativas, su importancia radica en que con su aplicación se puede mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización.
El principio de revisión por la dirección, consiste en que la alta dirección revisara a intervalos el sistema de planificación, para garantizar su idoneidad y eficacia permanentes. Incluye la revisión y mejora de las políticas y objetivos.
La función de planificación contiene los requisitos políticas y planificación, la función hacer se relaciona con los requisitos aplicación y operación, la función chequear se expresa con el requisito evaluación del desempeño y la función actuar con los requisitos revisión por la dirección y la mejora continua.
3.- Integración: plan estratégico – plan anual – presupuesto – cuadro de mando integral. Otra herramienta utilizada en la actualidad para el logro de la integración del plan estratégico, el plan anual y los presupuestos, es el llamado cuadro de mando integral (Kaplan y Norton, 1992). Esta herramienta se ha constituido en los últimos tiempos en uno de los modelos de planificación y gestión que mayor interés ha despertado entre los directivos; debido a que se trata de un excelente modelo de enfoque u orientación estratégica que da una solución clara y práctica al despliegue, implantación y gestión de la estrategia en las organizaciones orientadas hacia la creación de valor.
Los beneficios de su implementación, han sido demostrado al:
1. Relacionar la estrategia con su ejecución, definiendo objetivos en el corto, medio y largo plazo.
2. Tener una herramienta de control que permita la toma de decisiones de manera ágil.
3. Comunicar la estrategia a todos los niveles de la organización consiguiendo así alinear a las personas con las estrategias.
4. Tener una clara visión de las relaciones causa-efecto de la estrategia.(fig.6)
(fig.6)
El control de mando integral está estructurado en mapa estratégico y tablero de control. El mapa estratégico es el aporte conceptual más importante del cuadro de mando integral, porque ayuda a entender la coherencia entre los objetivos, y permiten visualizar de manera sencilla y muy grafica la estrategia de la organización.
En cuanto a las perspectivas de un mapa estratégico, cuyo número y denominación debe adecuarse a las características y necesidades de cada organización, cabe señalar aquéllas cuatro que generalmente se utilizan:
La perspectiva financiera incorpora la visión de los accionistas y mide la creación de valor de la organización; es decir, qué debemos hacer para satisfacer las expectativas de nuestros accionistas. Se trata de un conjunto de medidas o indicadores cuya pretensión es la de determinar si la estrategia de una empresa, su puesta en práctica y ejecución, están contribuyendo a la mejora del mínimo aceptable (rentabilidad, rápido crecimiento de las ventas, generación de cash-flow, etc.). Dependiendo de la combinación del tipo de estrategia del negocio (crecimiento, madurez y recolección) y de las líneas estratégicas (crecimiento y diversificación de los ingresos, mejora de la productividad y reducción de costes, y utilización de los activos y gestión del riesgo), se determina el tipo de indicadores de carácter financiero a utilizar por la organización.
La perspectiva del cliente permite identificar los segmentos de clientes y de mercados en los que competirá la organización, y las medidas de la actuación de ésta en esos segmentos seleccionados; en definitiva, se plantea qué debemos hacer para satisfacer las necesidades de nuestros clientes. Los indicadores esenciales versan acerca de la satisfacción y la retención de clientes, la adquisición de nuevos clientes, la rentabilidad del cliente y la cuota de mercado en los segmentos seleccionados; debiendo incluir, además, una serie de indicadores del valor añadido que la empresa aporta a los clientes de segmentos específicos.(fig.7)
(fig.7)
La perspectiva del proceso interno persigue la identificación de los procesos críticos internos en los que la organización debe ser excelente; o sea, en qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer esas necesidades, y cuyas medidas generan importantes impactos en los niveles de satisfacción del cliente y en la consecución de los objetivos financieros de la misma. Así pues, resulta recomendable la definición integral de la correspondiente Cadena de Valor, la cual se inicia con el proceso de innovación (identificar las necesidades de los clientes actuales y potenciales, y desarrollar nuevas soluciones para estas necesidades), continua a través de los procesos operativos (entregar los productos y servicios existentes a los clientes actuales), y acaba con el servicio postventa (ofrecer servicios después de la venta, que se añaden al valor que reciben los clientes). Dentro de esta perspectiva, cabe reseñar una serie de indicadores relacionados con el tiempo o duración del proceso, la calidad del proceso y el coste del proceso.
Es importante además de involucrar a todas las personas de la organización, de manera que todos puedan entender la nueva estrategia e implementarla en su “día a día”, de forma tal que contribuya al éxito empresarial.
Un buen Sistema de Gestión Estratégica, explica debe incorporar los siguientes elementos:
• Misión, visión y valores: su aplicación comienza con la definición de la misión visión y valores de la organización. Si está definida la estrategia será el punto de partida para el desarrollo de los elementos de la herramienta.
• Perspectivas, mapas estratégicos y objetivos: las perspectivas recuerdan la importancia que es tener objetivos estratégicos en todas las dimensiones de la organización. Los mapas estratégicos son el aporte conceptual más importante del CMI ya que ayudan a entender la coherencia entre los objetivos y permiten visualizar, de manera sencilla y muy gráfica la estrategia de la organización.
• Indicadores y sus metas: son las medidas para conocer si se están cumpliendo los objetivos.
• Iniciativas estratégicas: los proyectos que permiten alcanzar los objetivos estratégicos. También deben utilizarse indicadores para medir su cumplimiento.
• Recursos: los medios para llevar a cabo las iniciativas estratégicas. Los elementos previos son los que nos permiten realizar una correcta asignación de los recursos, habitualmente escasos.
• Responsables: cada objetivo e iniciativa debe ser asignado a un responsable que debe velar por su cumplimiento.
• Evaluación subjetiva: es necesario establecer los procedimientos para una evaluación subjetiva de los diferentes elementos, complementaria al cumplimiento de los indicadores específicos que se utilizan para la medición.
4.4 PLANIFICACION E IMPLEMENTACION DE SERVICIOS NUEVOS O MODIFICADOS
Esta sección contiene un solo proceso que tiene como objetivo asegurar que la creación de nuevos servicios, las modificaciones a los existentes e incluso la eliminación de un servicio, se puede gestionar y proveer con los costes, calidad y plazos acortados.
Para ello, hay que gestionar el ciclo completo de la provisión y entrega de los servicios, realizando una planificación unificada e integrada, considerando los costes y el impacto a nivel organizativo, técnico y comercial que pudiera derivar de su entrega y gestión, asegurando que todas las partes implicadas conocen y cumplen con el plan y los compromisos acordados.(fig.8)
(fig.8)
Este proceso esbozado en la norma ISO/IEC 20000, e inexistente en ITIL tanto en la v2 como en la v3, comienza en el cliente y finaliza con el servicio entregado y operativo, o eliminado. Para lograr que todo funciones adecuadamente y sin duplicar actividades, debe sincronizar el funcionamiento del resto del proceso de gestión de servicios involucrados: relaciones con el negocio, la gestión del nivel de servicio, generación de informes deservicios, etc., realmente debe actual como un ‘proceso directivo’ que permitirá coordinar encadenar la participación de todos los procesos de la gestión del servicio implicado.(fig.9)
(fig.9)
búsqueda ha llevado a numerosos investigadores a desarrollar posibles definiciones y diseñar modelos sobre la misma.
(fig.10)
GAP 1: Discrepancia entre las expectativas de los clientes y las percepciones que la empresa tiene sobre esas expectativas. Una de las principales razones por las que la calidad de servicio puede ser percibida como deficiente es no saber con precisión que es lo que los clientes esperan.
GAP 2: Discrepancia entre la percepciónque los directivos tienen sobre las expectativas de los clientes y las especificaciones de calidad. Hay ocasiones en las que aún teniendo información suficiente y precisa sobre que es lo que los clientes esperan, las empresas de servicios no logran cubrir esas expectativas. Ello puede ser debido a que las especificaciones de calidad de los servicios no son consecuentes con las percepciones que se tienen acerca de las expectativas de los clientes.
GAP 3: Discrepancia entre las especificaciones de calidad y el servicio realmente ofrecido. Conocer las expectativas de los clientes y disponer de directrices que las reflejen con exactitud no garantiza la prestación de un elevado nivel de calidad de servicio. Si la empresa no facilita, incentiva y exige el cumplimiento de los estándares en el proceso de producción y entrega de los servicios, la calidad de éstos puede verse dañada. Así pues, para que las especificaciones de calidad sean efectivas han de estar respaldadas por recursos adecuados y los empleados deben ser evaluados y recompensados en función de su cumplimiento.
GAP 4: Discrepancia entre el servicio real y lo que se comunica a los clientes sobre él. Este gap significa que las promesas hechas a los clientes a través de la comunicación de Marketing no son consecuentes con el servicio suministrado. La información que los clientes reciben a través de la publicidad, el personal de ventaso cualquier otro medio de comunicación puede elevar sus expectativas, con lo que superarlas resultarás más difícil.
Este modelo muestra cómo surge la calidad de los servicios y cuáles son los pasos que se deben considerar al analizar y planificar la misma.(fig.10)
Este modelo muestra cómo surge la calidad de los servicios y cuáles son los pasos que se deben considerar al analizar y planificar la misma.(fig.10)
4.6 PROCESO DE COMUNICACIÓN ENTRE LOS CLIENTES Y EL PRESTADOR DE SERVICIOS.
Uno de los paradigmas que normalmente encontramos cuando hablamos de servicio al cliente tiene que ver con una concepción reduccionista que consiste en pensar que el éxito de un buen servicio al cliente se circunscribe al prestador del servicio.
Esta reflexión pretende abordar los diferentes elementos que componen el servicio al cliente y a partir de allí proponer una alternativa que nos permita pensar en una cultura empresarial orientada al cliente.
En tiempos antiguos hablar de servicio se asociaba con labores menores e indignas, sin embargo, después de la década de los cincuenta y especialmente durante los setenta se posicionó la idea afortunada de que el servicio al cliente era definitivamente no solo un valor agregado sino también el factor que podía marcar la diferencia en relación al producto o servicio que se entregaba al cliente final.(fig.11)
En tiempos antiguos hablar de servicio se asociaba con labores menores e indignas, sin embargo, después de la década de los cincuenta y especialmente durante los setenta se posicionó la idea afortunada de que el servicio al cliente era definitivamente no solo un valor agregado sino también el factor que podía marcar la diferencia en relación al producto o servicio que se entregaba al cliente final.(fig.11)
Ejemplo:
(fig.11)
para el cliente es posible que se afecte incluso el nivel de fidelización que se haya alcanzado.
2. LOS PROCEDIMIENTOS: Hace referencia a los mecanismos que la empresa ha institucionalizado para establecer los pedidos, la entrega del producto, los pagos y demás procedimientos que le permiten al cliente comunicarse y resolver las inquietudes que le surgen.
Cuando los procedimientos son complejos o implican molestia para el cliente la calificación baja por cuanto se prefieren aquellas compañías que tienen un modelo de atención ágil, respetuoso y oportuno.
3. LAS INSTALACIONES: Es el sitio donde se presta el servicio y en este punto es importante considerar diversos aspectos que van a impactar directamente en los momentos de verdad a los cuales se somete la empresa en la prestación de su servicio, en este sentido podemos mencionar las vías de acceso, facilidad de parqueo, amplitud de las instalaciones, iluminación, ubicación de los productos, visibilidad de la información y de la imagen corporativa, etc...
Una mala calificación en este punto hará que la percepción del servicio decaiga en detrimento no solamente del producto sino también de la marca y este es un riesgo que ninguna empresa está dispuesta a correr.
4. TECNOLOGIA DISPONIBLE: La importancia de contar con sistemas de información robustos para el conocimiento de los clientes es fundamental, pero su funcionalidad deberá reflejarse en la capacidad que tenga el cliente para hacer uso de estos recursos, en este sentido se tiene en cuenta la posibilidad que tienen los clientes de hacer sus pedidos por Internet o bien por sistemas cerrados de comunicación, sistemas que le permitan a los clientes consultar en línea el estado de sus pedidos y facturación e igualmente que puedan tener acceso a las estadísticas de sus compras con la empresa, etc..
2. LOS PROCEDIMIENTOS: Hace referencia a los mecanismos que la empresa ha institucionalizado para establecer los pedidos, la entrega del producto, los pagos y demás procedimientos que le permiten al cliente comunicarse y resolver las inquietudes que le surgen.
Cuando los procedimientos son complejos o implican molestia para el cliente la calificación baja por cuanto se prefieren aquellas compañías que tienen un modelo de atención ágil, respetuoso y oportuno.
3. LAS INSTALACIONES: Es el sitio donde se presta el servicio y en este punto es importante considerar diversos aspectos que van a impactar directamente en los momentos de verdad a los cuales se somete la empresa en la prestación de su servicio, en este sentido podemos mencionar las vías de acceso, facilidad de parqueo, amplitud de las instalaciones, iluminación, ubicación de los productos, visibilidad de la información y de la imagen corporativa, etc...
Una mala calificación en este punto hará que la percepción del servicio decaiga en detrimento no solamente del producto sino también de la marca y este es un riesgo que ninguna empresa está dispuesta a correr.
4. TECNOLOGIA DISPONIBLE: La importancia de contar con sistemas de información robustos para el conocimiento de los clientes es fundamental, pero su funcionalidad deberá reflejarse en la capacidad que tenga el cliente para hacer uso de estos recursos, en este sentido se tiene en cuenta la posibilidad que tienen los clientes de hacer sus pedidos por Internet o bien por sistemas cerrados de comunicación, sistemas que le permitan a los clientes consultar en línea el estado de sus pedidos y facturación e igualmente que puedan tener acceso a las estadísticas de sus compras con la empresa, etc..
El servicio al cliente, como cultura empresarial, aborda entonces varias dimensiones complementarias que establecen una balanza sobre la cual cada uno de sus componentes tienen el mismo peso, en este sentido la libreta de calificaciones del cliente tiene cinco grandes asignaturas sobre las cuales la empresa debe invertir sus mejores esfuerzos con el fin de ofrecer al cliente una verdadera experiencia que vaya más allá de sus expectativas. (fig12)
(fig.12)
Estos elementos tienen que ver con:
1. EL PRODUCTO: Se refiere específicamente a lo que cada una de las empresas vende, es su producto tangible o intangible que recibe el cliente y sobre el cual emite un juicio acorde a la calidad, oportunidad, cantidad e incluso el valor entregado por él.
Una mala calificación sobre el producto afecta la percepción de servicio ofrecido al cliente y aunque se tengan mecanismos de reposición y compensación
La imposibilidad de contar con herramientas tecnológicas que permitan agilizar los procesos de comunicación y relación con la empresa se convertirá en un talón de Aquiles por cuanto el cliente estará atento a nuevas ofertas en el mercado que le permitan agilizar sus compras y sentir un modelo de atención personalizado entre otras cosas.
5. INFORMACION: Uno de los temas complejos de resolver en el diseño de una estrategia corporativa de SERVICIO AL CLIENTE tiene que ver precisamente con la identificación de los componentes de un sistema de información adecuado y ajustado a la expectativa del cliente, de tal manera que cada tipo de negocio deberá encontrar si la comunicación con el cliente es masiva o personalizada y si los esfuerzos y recursos que se dedican a este componente tienen retribución.
5. INFORMACION: Uno de los temas complejos de resolver en el diseño de una estrategia corporativa de SERVICIO AL CLIENTE tiene que ver precisamente con la identificación de los componentes de un sistema de información adecuado y ajustado a la expectativa del cliente, de tal manera que cada tipo de negocio deberá encontrar si la comunicación con el cliente es masiva o personalizada y si los esfuerzos y recursos que se dedican a este componente tienen retribución.
El modelo de comunicación debe analizarse no solamente en la manera como se hace presente la empresa en el cliente y en su negocio si lo tiene, sino también en la calidad de la información que recibe cuando se comunica con la empresa y en este sentido vale la pena considerar hasta los mínimos detalles, como por ejemplo la oportunidad en la atención telefónica.
Una información inadecuada, poco clara, confusa, incompleta o carente de veracidad traerá consecuencias en la decisión de compra del cliente e interpretará estas situaciones como descuido de la empresa frente al cliente y quizá juzgará con dureza las situaciones en las cuales sienta que no ha sido tomado en cuenta ni valorado en sus necesidades y expectativas.
6. EL PRESTADOR DEL SERVICIO: Es la persona que atiende al cliente en el contacto real que tiene la empresa a través de sus productos o servicios, dependiendo el tipo de negocio el prestador del servicio tendrá la oportunidad no solamente de ofrecer al cliente una experiencia única frente a la empresa y su producto sino también la posibilidad de crear un proceso relacional con el cliente que va más allá de lo puramente transaccional, en este sentido el prestador del servicio no será entonces únicamente la persona que vende o atiende sino todo aquel que por su función tenga algún contacto directo o indirecto con el cliente, este concepto se refiere a que todos los integrantes de la organización tienen una responsabilidad con el cliente, no solamente con el producto que se entrega sino también con el esfuerzo permanente para que la calificación que ofrece el cliente a cada uno de los 5 puntos mencionados sea satisfactorio.(fig.13)
6. EL PRESTADOR DEL SERVICIO: Es la persona que atiende al cliente en el contacto real que tiene la empresa a través de sus productos o servicios, dependiendo el tipo de negocio el prestador del servicio tendrá la oportunidad no solamente de ofrecer al cliente una experiencia única frente a la empresa y su producto sino también la posibilidad de crear un proceso relacional con el cliente que va más allá de lo puramente transaccional, en este sentido el prestador del servicio no será entonces únicamente la persona que vende o atiende sino todo aquel que por su función tenga algún contacto directo o indirecto con el cliente, este concepto se refiere a que todos los integrantes de la organización tienen una responsabilidad con el cliente, no solamente con el producto que se entrega sino también con el esfuerzo permanente para que la calificación que ofrece el cliente a cada uno de los 5 puntos mencionados sea satisfactorio.(fig.13)
Ejemplo:
(fig.13)
Finalmente, crear una cultura de servicio al cliente implica una estrategia corporativa donde participen todos los niveles de la organización y se inicie con un diagnóstico profundo sobre el cual exista la determinación por parte de la administración y la gerencia de intervenir con el fin de establecer claros indicadores de mejoramiento que tendrán su impacto y su recompensa cuando sean los mismos clientes los que perciban y manifiesten con su comportamiento económico mayores niveles de satisfacción, fidelidad e incluso compromiso con un modelo gerencial capaz de crear un diferenciador significativo en la prestación del SERVICIO AL CLIENTE.
En otras ocasiones, los mensajes son confusos debido que se pueden estar transmitiendo varias emociones a la vez, como rabia, miedo y ansiedad, que a veces aparecen unidas. Veamos entonces aquellos factores que intervienen en la comunicación gestual:
EJEMPLO:
La sonrisa: El empleado de servicios nunca debe olvidar el poder de una sonrisa. La más apropiada en esta actividad, es aquella que muestra ligeramente los dientes superiores, siempre y cuando sea sincera, pues una sonrisa falsa es muy fácil de descubrir y va causar una mala impresión.
La sonrisa, puede expresar diversos sentimientos. No sólo expresa alegría, sino que también puede indicar ansiedad, inseguridad e incluso hostilidad enmascarada. Del mismo modo, sus interpretaciones también pueden ser diferentes.
El empleado de servicios debe sonreír de manera abierta y sincera siempre que sea posible durante el proceso, pero hay momentos en que la sonrisa es imprescindible, tales como el encuentro o recibimiento al cliente, al inicio de cada dialogo que se vaya a entablar, ante cualquier dificultad planteada por el cliente y en la despedida.(fig14)
(fig.14)
Distinto es cuando hablamos al cliente. Mientras se habla, no se debe mirar demasiado fijamente al cliente. Lo normal es ir repartiendo la mirada en derredor, y de vez en cuando fijar la vista en la cara del cliente. De no ser así, produciremos incomodidad.
Cuando nos disponemos a tomar la palabra, se debe desviar la mirada un instante, justo antes de empezar a hablar, para hacer ver que nos disponemos a dar una respuesta considerada y meditada. Por supuesto, el cliente, generalmente no es consciente de todo esto, pero a un nivel sutil está captando todos estos mensajes y probablemente tiene ya una impresión bastante favorable de aquel que le presta el servicio.
El lugar hacia donde se dirige la mirada dice también mucho. En el servicio debe mantenerse la mirada en el triángulo formado por los ojos y la nariz. Bajar la mirada por debajo de la cara tiende a interpretarse como un mayor deseo de intimidad y puede hacer que el cliente, se sienta nerviosa o enfadado
4.7 PROCESOS DE RESOLUCION DE TEMAS PRESENTADOS POR LOS CLIENTES
La norma se estructura en torno a la utilización de procesos iso 20000 integrados para la gestión de los servicios TI, posicionándolos en un modelo de referencia y, estableciendo todo aquello que es obligatorio para la buena gestión de los servicios TI. Estos procesos iso 20000 dan cobertura a las necesidades del ciclo de vida de los servicios, contemplando muchos de los procesos incluidos en la versión 2 de ITIL y otros adicionales, algunos de los cuales fueron posteriormente adoptados por ITIL en su nueva versión 3 publicada dos años más tarde.(fig.15)
(fig.15)
Procesos ISO 20000 de Provisión del Servicio
· Gestión de Nivel de Servicio
· Generación de Informes del Servicio
· Gestión de la Continuidad y Disponibilidad del Servicio
· Elaboración de Presupuesto y Contabilidad de los Servicios de TI
· Gestión de la Capacidad
· Gestión de la Seguridad de la Información. (fig.16)
(fig.16)
Procesos ISO 20000 de Control
La gestión de la configuración y del cambio son dos procesos sobre los que pivotan el resto de procesos ISO 20000 de la gestión del servicio TI.(fig.17)
· Gestión de la Configuración
· Gestión del Cambio
(fig.17)
Procesos ISO 20000 de Entrega
Este proceso se encarga de realizar la planificación y gestión de los recursos que permite distribuir correctamente un lanzamiento al cliente(fig.18)
· Gestión de la Entrega
(fig.18)
Procesos ISO 20000 de Resolución
Gestión del incidente se encarga de la recuperación de los servicios a los usuarios tan pronto como sea posible, y gestión del problema tiene la misión de identificar y eliminar las causas de los incidentes para que no vuelvan a producirse.(fig.19)
· Gestión de Problemas
(fig.19)
Procesos ISO 20000 de Relación
Los proveedores de servicio TI tienen dos puntos externos de relación, por una parte se encuentra la relación con el negocio y los clientes a los que da servicio, y por la otra está la relación con sus suministradores, fundamental para el soporte y evolución del servicio.
· Gestión de las Relaciones con el Negocio
· Gestión de Suministradores
4.8 PROCESOS DE CONTROL
Procesos ISO 20000 de Control
La gestión de la configuración y del cambio son dos procesos sobre los que pivotan el resto de procesos ISO 20000 de la gestión del servicio TI.(fig.20)
(fig.20)
· Gestión de la Configuración
· Gestión del Cambio (fig.21)
(fig.21)
4.9 PROCESOS DE LIBERACION
Entregar distribuir y realizar el seguimiento de uno o más cambios en la liberación en el entorno de producción real
ISO/IEC TR 20000 proporciona orientación sobre la definición del alcance, la aplicabilidad y la demostración de la conformidad de los proveedores de servicios orientados a satisfacer los requisitos de la norma ISO / IEC 20000-1, así como los proveedores de servicios que están planeando mejoras en el servicio con la intención de utilizar la norma ISO/IEC 20000 como un objetivo de negocio. También puede ayudar a los proveedores de servicios que están considerando utilizar la norma
ISO/IEC 20000-1 para la aplicación de un sistema de gestión de servicios (SMS) y que necesitan asesoramiento específico sobre si la norma ISO/IEC 20000-1 se aplica a sus circunstancias y la forma de definir el alcance de su SMS.
Definir los roles y asignar responsabilidades claras para llevar acabo procesos específicos sobre seguridad
Separar los ambientes para desarrollo, pruebas y producción.
Garantizar el principio de segregación de tareas con la finaliadad de reducir oportunidades de modificasion no autorizada o fraude.(fig.22)
(fig.22)
