3.1 RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCION
Cuál es la responsabilidad de la dirección en la orientación de la gestión de la calidad en una organización?
La norma da interesante pautas sobre la necesidad y obligación que tiene la Dirección para que la Empresa obtenga y de sostenibilidad al Sistema de Gestión de Calidad, desarrollando las siguientes actividades:
La norma da interesante pautas sobre la necesidad y obligación que tiene la Dirección para que la Empresa obtenga y de sostenibilidad al Sistema de Gestión de Calidad, desarrollando las siguientes actividades:
a) Comunicando a la organización la importancia de satisfacer tanto los requisitos del cliente como los legales y reglamentarios.
Esto se logra creando un instrumento de información permanente con todos sus colaboradores, como puede ser un espacio en su intranet de fácil e incentivado acceso, es decir un Sistema de Información de actualización permanente.
Esto se logra creando un instrumento de información permanente con todos sus colaboradores, como puede ser un espacio en su intranet de fácil e incentivado acceso, es decir un Sistema de Información de actualización permanente.
b) Estableciendo la política de la calidad:
Sus políticas de calidad fijadas inicialmente, deben ser constantemente actualizadas y mejoradas continuamente teniendo como instrumento indicador los grados de satisfacción del cliente y los indicadores de los objetivos alcanzados, para lo cual es necesario la implementación y revisión de los diferentes registros.
Sus políticas de calidad fijadas inicialmente, deben ser constantemente actualizadas y mejoradas continuamente teniendo como instrumento indicador los grados de satisfacción del cliente y los indicadores de los objetivos alcanzados, para lo cual es necesario la implementación y revisión de los diferentes registros.
(fig.1)
(fig.1)
c) Asegurando que se establecen los objetivos de la calidad:
La alta dirección debe asegurarse de que los objetivos de la calidad, incluyendo aquellos necesarios para cumplir los requisitos para el producto, de forma que el cliente se mantenga satisfecho, además se deben establecer en todas las funciones y los niveles pertinentes dentro de la organización. Los indicadores de medición de los objetivos también deben ser revisados y mejorados y adecuados de forma que se minimicen los grados de dificultad de su aplicación y y verificando que realmente sean representativos del avance logrado en la gestión de calidad.(fig.2)
La alta dirección debe asegurarse de que los objetivos de la calidad, incluyendo aquellos necesarios para cumplir los requisitos para el producto, de forma que el cliente se mantenga satisfecho, además se deben establecer en todas las funciones y los niveles pertinentes dentro de la organización. Los indicadores de medición de los objetivos también deben ser revisados y mejorados y adecuados de forma que se minimicen los grados de dificultad de su aplicación y y verificando que realmente sean representativos del avance logrado en la gestión de calidad.(fig.2)
(fig.2)
d) Llevando a cabo las revisiones por la dirección:
La dirección de la empresa debe establecer un adecuado monitoreo de la marcha del SGC, para lo cual se programará los las revisiones necesarias.(fig.3)
La dirección de la empresa debe establecer un adecuado monitoreo de la marcha del SGC, para lo cual se programará los las revisiones necesarias.(fig.3)
(fig.3)
3.2 DOCUMENTACION
La gestión como un “proceso sistematizado permanente y constante en la dirección y administración de una empresa humana, requiere de un mínimo de normas o reglas escritas que orienten y guíen sus acciones hacia los objetivos previamente establecidos.”
Las líneas generales de organización y acción establecidas y escritas por una institución, facilitan y propician el flujo ágil y expedito de sus tareas para evitar o reducir al mínimo la duplicidad de esfuerzos, tiempos y movimientos, por un lado; por otro, para impedir o prevenir los “cuellos de botella” que se forman en un sistema de producción o de servicios, cuando no se cuenta con una manual de organización.(fig.4)
(fig.4)
Al mismo tiempo, la clasificación temática del contenido informativo de los documentos requiere del manejo y uso de lenguajes documentales en lista y relaciona todas las palabras que representan de manera abreviada el contenido temático informativo de cada documento, y el sistema de clasificación tiene organizada y representada de manera muy abreviada por medio de símbolos numéricos, alfabéticos o la combinación de ambos, los temas del conocimiento humano producido y registrado en diferentes soportes.(fig.5)
(fig5)
3.3 COMPETENCIA, CONCIENCIA Y ENTRENAMIENTO
Algunas de las empresas que inician en los procesos de certificación e inclusive aquellas que están en el proceso de transición a la nueva versión de ISO 9000, se han encontrado con alguna dificultad para cumplir con el requisito de determinar y brindar formación sobre competencias.
La competencia es entendida como "una combinación de educación y entrenamiento apropiada o aplicable, así como habilidades y experiencia, que pueda ser demostrada". No es necesario que una persona tenga todas las cuatro, únicamente aquellas que son necesarias para una tarea en particular.
Según lo ha establecido en el apartado 6.2 Recursos humanos de la norma ISO 9001:2000, "el personal que realice trabajos que afecten la calidad del producto debe ser competente con base en la educación, formación, habilidades y experiencia apropiadas" para lo cual toda empresa debe determinar la competencia necesaria para este tipo de personal, además de proporcionar la formación requerida y asegurarse de que este es consciente de la importancia del trabajo que realiza y cómo contribuye al logro de los objetivos de la calidad.(fig.6)
Según lo ha establecido en el apartado 6.2 Recursos humanos de la norma ISO 9001:2000, "el personal que realice trabajos que afecten la calidad del producto debe ser competente con base en la educación, formación, habilidades y experiencia apropiadas" para lo cual toda empresa debe determinar la competencia necesaria para este tipo de personal, además de proporcionar la formación requerida y asegurarse de que este es consciente de la importancia del trabajo que realiza y cómo contribuye al logro de los objetivos de la calidad.(fig.6)
UN EJEMPLO DE ESTO ES LO SIGUIENTE:
(fig.6)
La normativa ISO 9004:2000 establece en cuanto a la participación del personal, que si la dirección quiere mejorar la eficacia y la eficiencia del sistema de gestión de la calidad debe buscar la participación y el apoyo del personal para lo cual debe:
La normativa ISO 9004:2000 establece en cuanto a la participación del personal, que si la dirección quiere mejorar la eficacia y la eficiencia del sistema de gestión de la calidad debe buscar la participación y el apoyo del personal para lo cual debe:
- proporcionar formación continua y la planificación de carrera,
- definir sus responsabilidades y autoridades,
- establecer objetivos individuales y de equipo,
- gestionar el desempeño de los procesos y evaluar los resultados,
- facilitar la participación activa en el establecimiento de objetivos y la toma de decisiones,
- mediante reconocimientos y recompensas,
- facilitar la comunicación de información abierta y en ambos sentidos,
- revisar continuamente las necesidades de su personal,
- crear las condiciones para promover la innovación,
- asegurar el trabajo en equipo eficaz,
- comunicar sugerencias y opiniones,
- utilizar mediciones de la satisfacción del personal, e
- investigar las razones por las que el personal se vincula y desvincula de organización.
La dirección se debe asegurar que el personal cuenta con la competencia necesaria para la operación eficaz y eficiente de la organización y analizar tanto las necesidades de competencia con que cuenta, así como las esperadas de acuerdo a las demandas futuras relacionadas con los planes y los objetivos estratégicos y operacionales. Debe anticiparse a las necesidades de sucesión de gerentes y de la fuerza laboral (planificación de carrera) así como a cambios en los procesos, herramientas y equipos de la organización.
Otra forma de asegurarse de que el personal es competente es por medio de la evaluación de la competencia individual del personal para desempeñar actividades definidas.
- definir sus responsabilidades y autoridades,
- establecer objetivos individuales y de equipo,
- gestionar el desempeño de los procesos y evaluar los resultados,
- facilitar la participación activa en el establecimiento de objetivos y la toma de decisiones,
- mediante reconocimientos y recompensas,
- facilitar la comunicación de información abierta y en ambos sentidos,
- revisar continuamente las necesidades de su personal,
- crear las condiciones para promover la innovación,
- asegurar el trabajo en equipo eficaz,
- comunicar sugerencias y opiniones,
- utilizar mediciones de la satisfacción del personal, e
- investigar las razones por las que el personal se vincula y desvincula de organización.
La dirección se debe asegurar que el personal cuenta con la competencia necesaria para la operación eficaz y eficiente de la organización y analizar tanto las necesidades de competencia con que cuenta, así como las esperadas de acuerdo a las demandas futuras relacionadas con los planes y los objetivos estratégicos y operacionales. Debe anticiparse a las necesidades de sucesión de gerentes y de la fuerza laboral (planificación de carrera) así como a cambios en los procesos, herramientas y equipos de la organización.
Otra forma de asegurarse de que el personal es competente es por medio de la evaluación de la competencia individual del personal para desempeñar actividades definidas.
Cuando se brinda la formación, la planificación de las necesidades de educación y formación debe tomar en cuenta los cambios provocados por la naturaleza de los procesos de la organización, las etapas de desarrollo del personal y la misma cultura de la organización.
- proporcionar formación continua y la planificación de carrera,
- definir sus responsabilidades y autoridades,
- establecer objetivos individuales y de equipo,
- gestionar el desempeño de los procesos y evaluar los resultados,
- facilitar la participación activa en el establecimiento de objetivos y la toma de decisiones,
- mediante reconocimientos y recompensas,
- facilitar la comunicación de información abierta y en ambos sentidos,
- revisar continuamente las necesidades de su personal,
- crear las condiciones para promover la innovación,
- asegurar el trabajo en equipo eficaz,
- comunicar sugerencias y opiniones,
- utilizar mediciones de la satisfacción del personal, e
- investigar las razones por las que el personal se vincula y desvincula de organización.
La dirección se debe asegurar que el personal cuenta con la competencia necesaria para la operación eficaz y eficiente de la organización y analizar tanto las necesidades de competencia con que cuenta, así como las esperadas de acuerdo a las demandas futuras relacionadas con los planes y los objetivos estratégicos y operacionales. Debe anticiparse a las necesidades de sucesión de gerentes y de la fuerza laboral (planificación de carrera) así como a cambios en los procesos, herramientas y equipos de la organización.
Otra forma de asegurarse de que el personal es competente es por medio de la evaluación de la competencia individual del personal para desempeñar actividades definidas.
- definir sus responsabilidades y autoridades,
- establecer objetivos individuales y de equipo,
- gestionar el desempeño de los procesos y evaluar los resultados,
- facilitar la participación activa en el establecimiento de objetivos y la toma de decisiones,
- mediante reconocimientos y recompensas,
- facilitar la comunicación de información abierta y en ambos sentidos,
- revisar continuamente las necesidades de su personal,
- crear las condiciones para promover la innovación,
- asegurar el trabajo en equipo eficaz,
- comunicar sugerencias y opiniones,
- utilizar mediciones de la satisfacción del personal, e
- investigar las razones por las que el personal se vincula y desvincula de organización.
La dirección se debe asegurar que el personal cuenta con la competencia necesaria para la operación eficaz y eficiente de la organización y analizar tanto las necesidades de competencia con que cuenta, así como las esperadas de acuerdo a las demandas futuras relacionadas con los planes y los objetivos estratégicos y operacionales. Debe anticiparse a las necesidades de sucesión de gerentes y de la fuerza laboral (planificación de carrera) así como a cambios en los procesos, herramientas y equipos de la organización.
Otra forma de asegurarse de que el personal es competente es por medio de la evaluación de la competencia individual del personal para desempeñar actividades definidas.
Cuando se brinda la formación, la planificación de las necesidades de educación y formación debe tomar en cuenta los cambios provocados por la naturaleza de los procesos de la organización, las etapas de desarrollo del personal y la misma cultura de la organización.(fig.7)
(fig.7)
El entrenamiento puede cubrir:
ü La naturaleza del negocio,
ü La salud, seguridad y regulaciones ambientales,
ü La política de calidad y otras políticas internas,
ü El papel del nuevo empleado, y
ü Los procedimientos e instrucciones de relevancia para ellos.
Puede ser útil planear que el entrenamiento se lleve a cabo en etapas, de forma tal que un periodo de entrenamiento sea seguido por un periodo de familiarización, y luego un período de otro tipo entrenamiento y familiarización.
El entrenamiento en auditoría interna de calidad no solo es altamente deseable, si no esencial, y es una gran ventaja si lo toman potenciales auditores internos, también podría ser considerada como una herramienta gerencial.
El entrenamiento puede ser en el lugar de trabajo por medio de seminarios internos o en algún local externo. Dependiendo de los tópicos, se compromete el desarrollo de personal clave relevante. El asistir a un seminario puede también suministrar entrenamiento que valga la pena.
Como una alternativa al entrenamiento, puede contratar a algún consultor con la competencia necesaria o bien sub contratar la actividad.
Es importante evaluar la efectividad de cualquiera de las acciones que lleva a cabo. Por ejemplo si ha seleccionado el curso correcto de entrenamiento? Si el entrenamiento ha sido bien entendido? Si lo aprendido en el entrenamiento es utilizado en el trabajo? No es suficiente tan solo dar (y registrar) el entrenamiento, debe también evaluarlo.
Ciertas actividades pueden requerir un nivel de competencia antes de que pueda ser desempeñada segura o apropiadamente
El entrenamiento en auditoría interna de calidad no solo es altamente deseable, si no esencial, y es una gran ventaja si lo toman potenciales auditores internos, también podría ser considerada como una herramienta gerencial.
El entrenamiento puede ser en el lugar de trabajo por medio de seminarios internos o en algún local externo. Dependiendo de los tópicos, se compromete el desarrollo de personal clave relevante. El asistir a un seminario puede también suministrar entrenamiento que valga la pena.
Como una alternativa al entrenamiento, puede contratar a algún consultor con la competencia necesaria o bien sub contratar la actividad.
Es importante evaluar la efectividad de cualquiera de las acciones que lleva a cabo. Por ejemplo si ha seleccionado el curso correcto de entrenamiento? Si el entrenamiento ha sido bien entendido? Si lo aprendido en el entrenamiento es utilizado en el trabajo? No es suficiente tan solo dar (y registrar) el entrenamiento, debe también evaluarlo.
Ciertas actividades pueden requerir un nivel de competencia antes de que pueda ser desempeñada segura o apropiadamente
Por ejemplo:
Auditorías internas de calidad, soldadura, o pruebas no- destructivas.
Se requiere mantener registros que muestre que el empleado posee ciertas competencias. Necesita mantener registros del entrenamiento que el empleado a recibido y los resultados de éste. Los registros que demuestran la finalización exitosa del programa de entrenamiento y que posee la competencia, puede ser tan simple o complejo como sea necesario. Tener en mente que si su personal es suficientemente competente la cantidad de detalles en sus procedimientos puede ser reducida. Sin embargo esta competencia debe ser demostrada y registrada.
El entrenamiento debe ser llevado por personal con las apropiadas habilidades, calificación y experiencia. Debe mantener registros que muestren las calificaciones de personal que se utilizó para propósitos de entrenamiento. Por supuesto en algunos casos puede necesitar estar acreditado por un cuerpo regulador antes de que el entrenamiento sea reconocido como suficiente.
El entrenamiento debe ser llevado por personal con las apropiadas habilidades, calificación y experiencia. Debe mantener registros que muestren las calificaciones de personal que se utilizó para propósitos de entrenamiento. Por supuesto en algunos casos puede necesitar estar acreditado por un cuerpo regulador antes de que el entrenamiento sea reconocido como suficiente.
3.4 METODOLOGIA PARA PROCESOS DE GESTION DE SERVICIOS
(fig.8)
Para evitar que los continuos cambios en el negocio debidos a integraciones, adquisiciones, nuevas iniciativas o movimientos del mercado y la competencia provoquen que las TIC se conviertan en un problema en vez de un elemento de valor, es necesario aumentar la capacidad (productividad, calidad y agilidad) de las TIC, reducir los costes y los riesgos asociados, y alinear los servicios y procesos TIC con las necesidades y expectativas del negocio. (fig.8)
Esto se consigue mediante una correcta gestión de los procesos y los servicios TIC, a través de la aplicación de marcos de referencia, buenas prácticas y metodologías adecuadas, y a la implantación de herramientas integradas que soporten las tareas de gestión y control necesarias.
Debe existir una mezcla adecuada de:
- Herramientas (tecnología) integradas, que permitan llevar a cabo, controlar y soportar:
- Procesos integrados, basados en las mejores prácticas, para que:
- Personas integradas entre sí, organicen y ejecuten sus actividades según las prioridades del negocio.
- Estandarizar y automatizar procesos para reducir costes y aumentar la calidad de los servicios y el valor para el negocio
- Automatizar la entrega de servicios a los usuarios y reducir los costes de soportar las infraestructuras
- Descubrir y controlar los activos TIC para eliminar pérdidas, riesgos y mal uso de los mismos(fig.9)
(fig.9)
· Extender el alcance y la efectividad de su personal de helpdesk y operaciones para que puedan resolver más peticiones y gestionar más equipos
· Alinearse con el negocio a través de:
· Una correcta gestión y monitorización de la infraestructura y las aplicaciones que soportan los servicios críticos para el negocio
· Priorizar proyectos y cambios según prioridades del negocio
· Demostrar la efectividad y el valor de las TIC
3.5 PARTE 1 ISO 20000-1 REQUISITOS MINIMOS
La ISO 20000 fue publicada en diciembre de 2005 y es la primera norma en el mundo específicamente dirigida a la gestión de los servicios de TI.
La ISO 20000 fue desarrollada en respuesta a la necesidad de establecer procesos y procedimientos para minimizar los riesgos en los negocios provenientes de un colapso técnico del sistema de TI de las organizaciones.
ISO20000 describe un conjunto integrado de procesos que permiten prestar en forma eficaz servicios de TI a las organizaciones y a sus clientes.
La esperada publicación de la ISO 20000 el 15 de diciembre de 2005 representa un gran paso adelante hacia el reconocimiento internacional y el desarrollo de la certificación de ITSM.
Hoy en día la aparición de la norma ISO 20000 está causando un aumento considerable del interés en aquellas organizaciones interesadas en implementar ITSM. Estudios revelan como dicho anhelo crecerá internacionalmente tomando como base la reconocida certificación ISO 20000
- ISO 20000-1:
Especificaciones
Esta parte de la norma ISO 20000 establece los requisitos que necesitan las empresas para diseñar, implementar y mantener la gestión de servicios TI.
Esta norma ISO 20000 plantea un mapa de procesos que permite ofrecer servicios de TI con una calidad aceptable para los clientes.
Ejemplo de cómo implementar ISO 20000 en las organizaciones(fig.10)
(fig.10)
Una vez satisfecho el aspecto administrativo para su establecimiento, implementación, funcionamiento y mantenimiento, estas unidades de servicios se preocupan por procesar y preparar la materia prima de su quehacer cotidiano, que es el de ofrecer información bibliográfica y documental a su clientela.
Para este procesamiento necesitan organizar las etapas de la selección y adquisición de los documentos de acuerdo a la actividad preponderante de la comunidad a la que apoyan, la catalogación descriptiva de estos documentos, la clasificación temática de su contenido informativo, la construcción de sus catálogos e índices, la preparación física de los documentos para su almacenamiento y circulación sistematizados en los estantes, entre otros procesos.
Para llevar a cabo este procesamiento en sus diferentes etapas, estas unidades deben relacionarse con el mercado editorial, manejar sus catálogos y listados de publicaciones, y también manejas reglas de catalogación de aplicación internacional, que unifican los criterios de descripción documental para establecer un lenguaje común en esta labor; lenguaje que a su vez propicia la posibilidad de ofrecer y recibir los beneficios de la cooperación.
